□周 燕 

　　山东兖矿集团9.4万名员工中，管理技术人员占18％；技术工人占75％，有大专及以上学历的人员占职工总数的25.62%，其中硕士、博士研究生335人，先后承担6项煤化工国家“863”课题研发和“十一五”科技支撑计划等重大科技专项，集团累计完成科技成果231项，获上级科技进步奖176项，取得各类专利73项。作为中国煤炭行业龙头企业，兖矿集团已形成煤炭生产、煤化工、电铝机械三大主业方阵，实现了煤炭企业最富有创新意义的历史性跨越。成绩的背后，靠的正是兖矿集团不断创新人才工作机制，培育出的一支爱岗敬业、业务精湛、团结拼搏的创新型人才团队。

　　“个十百千”工程传递

　　“人才选拔新信号”

　　随着兖矿产业结构调整，主业发展延伸到煤化工、煤电铝、电力等技术密集型产业，兖矿集团决策层清醒认识到：企业要发展，对人才的投资是见效最快、收效最大的投资。要吸引打造人才高地，为企业发展提供源源不断的技术支撑，就必须实行特殊的人才引进、培养、使用措施，疏通人才进入的绿色通道——“个十百千”人才建设工程紧紧抓住人才培养、引进、使用、考核、评选等环节，更新人才观念，创新工作机制，强化制度措施，为人才脱颖而出和健康成长创造了良好环境。

　　集团公司创新实施的“个十百千”人才建设工程。“个”即利用3到5年时间，建好2-4个“泰山学者”岗位，引进和培养多名行业领域专家学者级高层次人才；“十”即围绕集团公司“三大主业”发展、重点项目建设和对外开发，在不同领域各引进和培养10名急需和紧缺创新型领军人才，促进重大科技成果转化和产业化；“百”即以实现经营管理人才竞争能力提升为重点，实施“百名高级经营管理人才素质提升工程”，培养造就“百名(个)掌握核心技术、创新型的专家人才和创新团队”；“千”即大力实施优秀技术技能人才评选活动，集团公司优秀技术技能人才保有量突破1000名；改革完善高校毕业生招聘方法，按照双向选择、市场化运作招聘模式，平均每年引进高校毕业生1000名；建立千名高层次人才信息库。

　　人才激励机制把人才的需要作为兖矿的“政策”，根据人才自身需求签订合同，开放性接纳各类优秀人才。针对煤化工、电解铝、轻合金等新兴产业对高端人才的迫切需求，对于企业发展急需的专业人才，采取直接引进、柔性引进、技术引进等多种方式，充分利用国内外人才资源，缩短人才资源开发周期。在电解铝产业中，对引进的12名专业技术人才分别委以重任。在国家“863”计划、集团公司煤化工项目的核心技术——煤炭间接液化制油项目开发中，面向海内外招聘专家；通过开展多角度、多层面的引进工作，最终以项目合作方式，从南非引进了一名煤化工知名专家回国到兖矿创业，并在上海浦东创建了煤炭间接液化技术研发中心，11名研发人员全部面向国内公开招聘。2005年成功申报“煤炭液化与煤化工”泰山学者岗位；获得多项煤液化及煤化工技术专利；成功承担国家“863计划”课题3项；成功获得“煤液化及煤化工国家重点实验室”。通过引进和培养行业领域专家学者级高层次人才，大大提高企业核心领先技术研发和自主创新能力。

　　不求所有，但求所用。该集团整合优化人才培训资源，建立了多种层次、内容丰富、实用性强的人才培训开发体系。先后选送12批高中级管理人员263人到复旦、清华等国内重点院校脱产学习，2004年与南开大学联合举办了高级管理人员工商管理硕士（EMBA）学习班，精心选拔了37名高级管理人才参加学习，全部获得EMBA学位；与中国矿大、山东科技大、华东理工大学等高校联合举办研究生学历教育；依托工贸学院筹备处、党校等内部培训资源，使员工及时更新知识，不断“充电”，为提高人才层次、提高人员素质提供了重要保障。发挥“一站两中心”作用，结合科研项目和技术攻关，在技术研发中培养和造就技术人才。定期举办采煤技术新工艺、矿压与支护等专题培训班，外出研修交流120余人次，聘请专家讲课30余次。2005年开始就利用和君远程卫星教育网、煤炭现代远程教育网对管理人员、专业技术人员进行模块式培训。通过到科研院所招聘、项目合作等形式，培养煤化工、煤电铝等专业急需人才。注重技术人员的研修学习，分批分期选送人员到高等院校学习专业知识。

　　有多大能力就有多大舞台

　　对优秀人才来说，最大价值就是成就事业，最大愿望就是为其干事创业、发挥作用搭建舞台。为此，兖矿集团坚持重学历、重职称、重资历，更重实际能力和工作业绩，建立“赛马重于相马”的人才选拔机制。

　　有学历、有本事肯定重用，没学历、有本事照样重用，有多大才能就有多大舞台。坚持民主、竞争、择优的用人原则，机关管理岗位实行“逢进必考”制度，尝试公开选拔处级管理人员，仅2008年以来，集团公司层面共组织公开竞聘正副处级管理人员21人、科级及一般管理人员200余人。部分基层矿处单位也积极进行了中层管理人员公开竞聘和职工全员下岗、全员竞争上岗等有益的探索与尝试，一大批年轻干部脱颖而出走上领导岗位。干部公开竞聘从“伯乐相马”走向了“赛场选马”，改变了“封闭式选人、少数人选人和在少数人中选人”的做法，实现了选拔一批，考察一批，发现一批，储备一批的开放式、广视野选人，进一步优化了干部队伍结构。该集团兴隆庄煤矿特别重视对青年后备人才的培养，大胆使用生产一线涌现出的实践人才，及时选拔到中层领导岗位上来。先后有516名大中专生成长为专业技术人才和中层以上管理干部，1017名技术工人输送到贵州、陕西、内蒙古、新疆等地开发建设，52名专家型人才赴澳大利亚、德国进行煤炭开发和技术输出。采煤机技师高兴亮苦练内功绝活，从一名普通的综采维修工人，成长为矿山综采维修技术大拿，在2009年兖矿杯全国职业技能大赛中一举夺冠。对优秀年轻人才，兖矿集团则敢于大胆起用，给位子、压担子。

　　多年来，集团始终注重在科技项目研发中造就创新团队。鲁南化肥厂作为集团公司“人才培养”基地不断创新人才培养机制，努力打造适应煤化工产业发展需要的人才队伍，先后向集团公司各新建煤化工项目输送管理、技术和高技能人才1700余名。中国矿大毕业生李中华2003年7月参加工作，由于表现优秀，2006年11月即通过竞聘成为带班调度长，成长为企业一名年轻的中层干部，这是鲁化选拔人才的一个生动体现。集团上下坚持“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位”的指导思想，选拔人才重学历，更重能力，努力为员工成长创造良好环境。“凭能力进步，靠本领争先”的观念已经成为干部职工的共识。正是这种有效的培养机制，使一大批优秀管理人才和技术骨干脱颖而出，成为企业创新发展的脊梁。

　　有多大贡献就有多大回报

　　该集团董事局一班人认为，“经营”人才的高境界是“经营”人心，要充分激发人才创造活力，不仅要让人才成就事业，更要让他们受到尊重、获得荣誉，真正“以价值体现价值”。集团制定了《兖矿集团优秀技术技能人才评选管理办法》，涵盖采矿、机电、化工、电解铝等7个专业领域，划分技术专家、专业技术（学科）带头人、优秀专业技术人员、优秀技能人才四个层次，坚持每两年评选一次，聘期两年，可连选连聘。对于评选出的技术专家、专业技术（学科）带头人、优秀专业技术人员、优秀技能人才分别给予3000元、1500元、600元、500元的月技术津贴，在全集团公司范围内大张旗鼓地进行命名表彰，并积极推荐优秀人才参加国务院特殊津贴申报、优秀中青年专家评选，使人才价值得以充分体现，激发调动了各类技术人员学技术、练本领、提能力的积极性和主动性。

　　只要是人才就受到应有的尊重。对为企业做出重大贡献的孙计爽、王维福等一大批创新创业创优典型，集团通过多种形式进行大张旗鼓的宣传，号召全体员工向他们学习，让他们名利双收。集团公司建立定期交流、走访慰问、集体谈心等制度，积极倾听人才对企业发展的意见建议，了解他们工作生活中的实际困难，切实解决后顾之忧，让他们感受到企业“家”的温暖。集团人性化的管理机制、分配机制和激励机制，使人才潜能得到最大释放，价值得到最好体现，充满成就感、归属感、自豪感。